Dobre słowo o korporacjach, czyli jak tu się robi internet?

Myślałem ostatnio o specyfice robienia internetu w korporacjach, w szczególności w wydawnictwach. Nie chodzi o konkretne organizacje, a raczej o tę specyfikę i złożoność. I o to, jak wiele się na tym polu zmieniło. Wsłuchując się od czasu do czasu w głos start-upowców, krytykujących poczynania rodzimych korporacji w sieci, odnoszę coraz częściej wrażenie pewnej niesprawiedliwości. Nie chcę być pomaptyczny. Po prostu „duzi” zasłużyli na to, by ich pochwalić. Powodów jest sporo, ale chciałbym skupić się na dwóch: kompromisy i klimat. A właściwie na tym, jaką pracę w tych dwóch obszarach trzeba wykonać, aby w korporacji robić sajty wysokiej jakości.

Kompromisy

W dużych wydawnictwach wpływ na decyzje projektowe ma wiele osób. Wynika to przede wszystkim z mnogości „udziałowców projektu”. W korpo-rzeczywistości właściwie każda, nawet drobna zmiana, wpływa na wiele innych bytów. Każdy byt ma opiekuna, a każdy opiekun ma pomysł, jak ta zmiana powinna wyglądać. Nie wszyscy udziałowcy są oczywiście uprawnieni do decydowania. Niemniej jednak podejmowanie decyzji jest fajne (przynajmniej na tym poziomie), więc każdy chce wziąć w tym procesie jakiś udział. Lepszy lub gorszy. Niestety, tylko w idealnym świecie posiadacze słabszych argumentów ustępują miejsca tym z mocniejszymi. Korporacja, w przeciwieństwie do małego start-upu, robionego przez kilku kumpli, to suma sprzecznych ambicji i personalnych interesów. W końcu trzeba czymś uzasadniać swoje zatrudnienie. Tu rozgrywają się więc gry o uwagę szefa i własną pozycję zawodową. A najlepszym polem do tych gier jest projekt. Jasne, że gdzieś tam pojawia się merytoryka, ale charaktery grają ogromną rolę.

Przekroczyłbym granice upraszczania, gdybym jednak sprowadził problem jedynie do tego. Druga rzecz to codzienna polityka. Decyzje w projektach można skutecznie podejmować wtedy, gdy ma się za sobą możnych decydentów. Ich jakość i ilość w wielkim stopniu wpływa na prawdopodobieństwo korzystnego rozwiązania. Nic więc dziwnego, że korporacyjne życie bogate jest w subtelne gry o wpływy. Nie jest to może ten poziom, co na szesnastowiecznym dworze Henryka VIII, ale zawiłości bywają fascynujące :) Oczywiście na początku i końcu chodzi o biznes. Polityka toczy się w środku.

Jeden z moich byłych szefów powiedział kiedyś na małym spotkaniu, że najciekawsze projekty powstają pod stołem. Wtedy, gdy bierze się za nie kilku pracowników, nikomu nic o tym nie mówiąc. Mają jedynie gdzieś za plecami możnego patrona, który wie o niecnych planach, ale po cichu przymyka oko i przez jakiś czas udaje, że nic nie wie. Jego rola będzie rosnąć wraz ze wzrostem ukrywanego projektu, gdy tajemnica będzie się stawać coraz trudniejsza do utrzymania („Co to za aplikacja na serwerze produkcyjnym?„). Możny patron postara się wówczas, aby nie ziścił się poliszynelowski scenariusz. Zagadany przez innego możnego, co takiego dzieje się pod stołem, będzie wymownie machał w powietrzu ręką, dając do zrozumienia, że zupełnie nic ciekawego. Kiedy zaś projekt doczeka ukończenia, patron wyciągnie go na światło dzienne i siłą swego autorytetu nada mu odpowiednią pozycję w organizacji.

To oczywiście przypadek skrajny (choć czasem tak to właśnie wygląda), ale przekonanie mojego byłego szefa o tym, że dobry projekt w jego firmie można zrobić ukrywając go przez jakiś czas, dobrze pokazuje, jak trudno sprawnie coś zrealizować w rzeczywistości politycznych i osobowościowych rozgrywek. Ale przecież miałem chwalić, a nie wytykać błędy. Tak naprawdę jednak dopiero uświadomiając sobie specyfikę i atmosferę, w której ludzie z wydawnictw robią internet, można docenić ich pracę. Tym bardziej, że nasze korporacje radzą sobie z tymi problemami coraz lepiej. Kompromisy coraz rzadziej bywają zgniłe, a polityka ustępuje liczbom i twardym faktom. Powody są dwa: specjalizacja i project management.

Specjalizacja

Dzisiejsze wydawnictwa odchodzą od starych struktur, w których internet był dobudówką prasy. Szybkość tej zmiany zależy od miejsca, w którym internet w firmie zaczął się tworzyć (ciekawie pisze o tym TeBe). Oczywiście wiodące wydawnictwa już jakiś czasu temu wykształciły osobne segmenty, zajmujące się wyłącznie internetem. Ich niezależność nie była jednak jednoznaczna, a prasa zawsze miała do powiedzenia trochę więcej. Dziś z pewnością nie można powiedzieć, że jest wprost przeciwnie, ale pozycje printu i netu powoli się zrównują. Przynajmniej w strukturach liderów rynku.
Innym zagadnieniem jest specjalizacja w obrębie samych segmentów internetowych. Tu przed rodzimymi korporacjami jeszcze sporo pracy. Wyspecjalizowane działy projektowania, społeczności czy badań to wciąż rzadkość. Zazwyczaj dominuje struktura tematyczna (rozrywka, biznes, motoryzacja) + IT. Wewnątrz każdego tematu są redaktorzy i project manager. W IT zaś programiści i graficy, zajmujący się równocześnie webmasterką. Nie za bardzo wiadomo, kto w tej strukturze ma się znać na SEO, UX, architekturze informacji czy animowaniu użytkowników. Po wydawniczych korytarzach chodzi więc sporo wannabe in-house expertów, których kompetencje bywają dyskusyjne. Taki układ niewiele różni się od struktury start-upu. Wbrew obiegowej opinii korporacje nie są siedliskiem specjalistów z dowolnej dziedziny. Zdarzają się, owszem, i tacy, ale większość pracowników to ludzie, który liznęli po trochę z każdej dziedziny i jakoś starają się te sajty robić.

Project management

Internetowe struktury wydawnictw często przypominają struktury mafijne. Aby coś załatwić, trzeba znać ludzi, mających parę niespłaconych długów wdzięczności lub wiedzieć, jaka jest ich podatność na moralne lub materialne przekupstwo :) Wynika to głównie z odredakcyjnego pochodzenia internetu w wydawnictwach. W dziennikarskiej kulturze nigdy nie było miejsca na karty projektów, WBSy, harmonogramy czy ścieżki krytyczne. Rzeczy robiło się tu i teraz. Bo nowa gazeta wychodzi jutro. Potrzeba jednak spłodziła wynalazek. Ograniczony czas i zasoby spowodowały, że wydawnictwa po krótkim czasie radosnego chaosu, musiały nauczyć się całego zarządzania projektami. Nie było łatwo, bo przypominało to zawracanie tankowca. Środowisko mafijne jest bardzo przyjazne dla tych, którzy umieją w nim dobrze żyć. Próby wprowadzania project managementu powodowały więc ponadprzeciętne opory pracowników, oskarżenia o biurokratyzm („chcę zmienić jedną zajawkę, a muszę pisać brief?!„). Dziś jest o wiele lepiej – liderzy rynku stosują z powodzeniem lekkie metodyki (króluje Scrum), mają wykształcone biura projektowe i coraz lepszych managerów. Co prawda stanowisko „project manager” wciąż bywa sprawowane przez przypadkowe osoby, a przez to jest deprecjonowane w stosunku do jego faktycznej roli, ale przynajmniej sporo się w te kompetencje inwestuje.
W wydawnictwach z mniejszym stażem internetowym niektóre projekty (rzadko bo rzadko) też robi się już w pełni metodycznie. A ich sukcesy przemawiają do dyrektorów. Bo w korporacji nie ma takiej wygody jak w start-upie – „błąd? okej, zaraz poprawimy”. Kiedy 10 programistów, 3 grafików i 1 webmaster musi zająć się 20 projektami, to kolejki, masterplany i zarządzanie portfelowe są niezbędne. W porównaniu z tym start-up to kopalnia wolnych zasobów – ludzi, którzy mają czas, by dopieszczać każdy szczegół swojej aplikacji.

Klimat

To już ostatnie, o czym chciałbym wspomnieć. Rodzimym wydawnictwom często zarzuca się brak śmiałości i innowacyjności. To prawda, która przeszkadza także mi. To coś, czego nie da się zrobić wyłącznie za pomocą metodyk czy specjalizacji. Dużo się tu zmienia, ale wciąż nie wykształciliśmy takich tradycji jak np. burze mózgów czy prototypowanie 10-3-1, a na demach w ramach scrumowych sprintów rzadko pojawiają się tłumy. W korporacjach dużo częściej statwia się na sprawdzone, ale standardowe rozwiązania. Częstokroć kopie. I nierzadko są to sukcesy. Problem w tym, że prawie nigdy nie występują wspólnie z przymiotnikiem „spektakularne”.

Aby ryzykować, trzeba jednak wykształcić klimat, który pozwala to ryzyko podejmować. Dziś większość dyrektorów powtarza jak mantrę swoim podwładnym: bądźcie odważni. To fajnie, ale żeby nie brzmiało to jak utarta reguła z podręcznika zarządzania zasobami ludzkimi, muszą za tym iść konkrety. Paradoksalnie w polskich wydawnictwach wciąż niechętnie mówi się o porażkach (szczególnie na wyższych stanowiskach). Paradoksalnie, bo internet to w większości porażki. Nie ma w nich nic złego, o ile przyczyny nie wynikają z zaniedbań. Z drugiej strony jest też coraz więcej przekonywających liderów, którzy nie tylko pozwalają być odważnym, ale też pokazują jak to robić. Jeden z moich szefów wrócił kiedyś z wyjazdowego spotkania dyrektorów i na spotkaniu z nami powiedział: „Na sesji strategicznej powiedziałem, że w przyszłym roku ten serwis będzie miał 100 mln odsłon. To o 99 mln więcej niż dziś. Pomóżcie mi to zrobić„. Po czym ruszyliśmy do wymyślania przedziwnych rozwiązań, o których wcześniej nigdy byśmy nie pomyśleli. Mentalnie tkwiliśmy w zupełnie innym wymiarze, zastanawiając się, jak sprawić, by sajt urósł o 10 proc. Mój szef pokazał nam po prostu zupełnie inną perspektywę. 10 tysięcy procent. Nikt nie bał się zaryzykować, bo możny patron stał z nami w jednym szeregu.

Z drugiej strony nie chodzi oczywiście o bezmyślne podejmowanie ryzyka. Oprócz samej odwagi, trzeba też wiedzieć, co jest innowacyjne, a co jest tylko nie wartym zaangażowania bełkotem. Aby to rozróżnić, trzeba sporej wiedzy. Trzeba także znać misję firmy. A w polskich realiach różnie z tym bywa. Regułą jest brak takich programowych deklaracji (poza oczywistą „maksymalizacją zysków”), a przynajmniej nieodpowiednie dystrybuowanie ich wśród pracowników najniższych szczebli korporacyjnych drabin. Tam, gdzie ten internet rzeczywiście się robi.

Piszę o tym, aby dać do zrozumienia, że to w zasadzie żadna sztuka „zrobić klimat” w start-upie. Właściwie jest on dany już na wstępie – w końcu zazwyczaj za takie projekty bierze się grupka zapaleńców, mocno wierzących w swój pomysł. W realiach korporacji, w której żyje się codziennie od 9 do 17, a robi kilka lub kilkanaście projektów rocznie, stworzenie klimatu zaczyna być prawdziwym wyzwaniem. Nie wolno więc nie doceniać tego, że polskim wydawnictwom się to czasem udaje.

Ergo

Uważam, że warto chwalić polskie wydawnictwa, bo całkiem nieźle poradziły sobie z przekwalifikowaniem na internet. I stale się rozwijają. Oczywiście warto im (a właściwie – nam) czasem utrzeć nosa, bo nic nie buduje megalomani równie skutecznie co korporacja :) Niemniej jednak zachęcam – szczególnie tych, którzy na co dzień pracują w bardziej kameralnych warunkach – do wnikliwego spoglądania na duże wydawnictwa. One naprawdę muszą się napracować, by ich internet wyglądał tak dobrze, jak teraz.

Ten wpis umieszczono w kategorii korporacja i otagowano jako . Możesz dodać go do zakładek permalink. Dodaj komentarz lub dodaj odpowiedź (trackback): Trackback URL.

6 Komentarze

  1. Opublikowano 9 września 2010 at 20:49 | Permalink

    Adam, dobrze piszesz (i dobrze, że piszesz, bo dobrze się czyta) o korpo-, ale już o prowadzeniu projektów typu startup nie bardzo. Zazwyczaj tak samo nie ma czasu na dopieszczanie, chociaż z innych powodów. Dopieszczanie jest dobre dla bardzo stabilnych biznesów.

  2. Opublikowano 9 września 2010 at 20:59 | Permalink

    To pewnie dlatego, że nigdy od początku do końca nie zrobiłem start-upu :-) Z drugiej strony zdarzało mi się wielokrotnie współpracować ze start-upami i – może to mylne wrażenie – ale za każdym razem miałem odczucie, że czasu jest na tyle dużo, że można się poświęcić może nie najdrobniejszym ale jednak detalom. I cholernie tego zawsze zazdrościłem. Więc w zasadzie trochę mnie pocieszyłeś ;-)

    PS dzięki za miłe słowa

  3. Opublikowano 9 września 2010 at 21:02 | Permalink

    Wiesz, oddzieliłbym to, co robi się dla czystej przyjemności w ramach hobby po godzinach, od prowadzenia swojego biznesu. Jeśli z tego żyjesz, a nie bawisz się, to tak samo nie ma czasu na detale. Powiem więcej – czasem nawet chociaż w drużynie jest projektant, nie ma czasu na projektowanie ;) Tak jest, bądź tak bywa – jak kto woli.

  4. Opublikowano 9 września 2010 at 21:47 | Permalink

    Przychodzę z trackbacka i… fajny tekst :) Sam myślałem o napisaniu czegoś na temat projektów w korporacjach z punktu widzenia gościa z firmy B2B, która dostarcza im usługi projektowe. Moje obserwacje pokrywają się w dużej mierze z Twoimi – zwłaszcza chodzi o celową marginalizację projektu, która może być receptą na jego sukces ;)

    Myślę jednak, że wydawnictwa, czy też firmy mediowe szerzej mówiąc, są na uprzywilejowanej pozycji, bo

    - wydaje mi się, że są przyzwyczajone do myślenia o czytelniku/odbiorcy/a teraz użytkowniku bardziej, niż inne firmy (co lubi, czy zrozumie, jak zareaguje)

    - nie występuje tam taki problem z podziałem na Ofertę i Marketing, jak w innych branżach, gdzie Marketing odpowiada najczęściej za projekty internetowe, a Oferta za sam content/produkt/usługę. I o ile w tym Marketingu coraz częściej trafiamy na świetnych project managerów, który znają się na internecie, to spotkania z Ofertą bywają zejściem do najciemniejszych kazamatów korporacji, gdzie rodzą się głupie pomysły. W związku z tym myślenie o jakimś “service design” i nowatorskich projektach okazuje się mrzonką.

  5. Opublikowano 9 września 2010 at 21:54 | Permalink

    @Maciek: co do pierwszego myślnika, to dużo pewnie zależy od tego, czy użytkownikowi w danym przypadku bliżej do czytelnika czy np. do konsumenta lub klienta. A więc od kontekstu. Choć faktycznie projekty firm mediowych to zazwyczaj jednak kontent, a nie sklepy czy narzędzia :)

  6. Konrad Mizak
    Opublikowano 21 października 2010 at 09:54 | Permalink

    Ciekawy wpis, rzeczywiście bardzo dobrze się go czyta. Bardzo celnie punktuje charakter pracy w korporacji oraz wszystkie plusy i minusy z nią związane.

    Co do różnic między pracą przy projektach w małych firmach i korporacjach – nasuwa mi się stwierdzenie, że „zawsze lepiej tam gdzie nas nie ma” (a moglibyśmy być i pracować :)).

Jeden Trackback

  1. Autor Ile mamy czasu? 26 września 2010 o 19:28

    [...] Adam Plona na co dzień robię sajty, a tu czasem piszę « Dobre słowo o korporacjach, czyli jak tu się robi internet? [...]

Skomentuj

Twój adres email nie zostanie opublikowany i nie będzie rozpowszechniany. Wymagane pola są oznaczone *

*
*

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>